Ausgabe Nr. 3 / 2012 - Fitnessmanagement II
Prof. Dr. Frank Daumann, Robin Heinze & Benedikt Römmelt
Strategisches Management für Fitnessstudios
Keywords:
Fitnessstudio, Fitnessmarkt, strategisches Management
Zitation:
Daumann, F. Heinze, R. & Römmelt, B. (2012). Strategisches Management für Fitnessstudios. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 1-8.
Niels Gronau
Die Entwicklung kommerzieller Fitnessanbieter in Deutschland
Journalisten sprechen in ihrer Berichterstattung von der Fitnesswirtschaft immer wieder gerne von den „Muckibuden", die nach wie vor von einer Vielzahl der Kunden genutzt würden. Sie beziehen sich dabei auf die Ergebnisse von Marktstudien nach der knapp 50% aller rund 7,6 Millionen Fitnessstudiomitglieder in als Einzelbetrieben geführten, unabhängigen Unternehmen trainieren, die unter diesem Pseudonym zusammen gefasst werden. Anlass für diese negative Einschätzung ist die Tatsache, dass die Kettenbetriebe, also Anbieter mit drei und mehr Studios2, im Vergleich zu den vorgenannten kleineren Institutionen in ihrer Gesamtheit in den vergangenen Jahren deutlich stärker gewachsen sind.
Doch lässt sich allein aus dem Umstand des verlorenen Marktanteils direkt auf das eventuell nicht mehr zeitgemäße Angebot dieser Anbietergruppe schließen? Lassen sich die Leistungen, die immerhin noch von etwa 3,8 Millionen Mitgliedern für die Verfolgung ihrer individuellen Fitness und Gesundheitsziele genutzt werden, unter diesem offensichtlich negativ besetzten Begriff der „Muckibude" subsumieren?
Zur Beantwortung dieser grundsätzlichen Frage zur Struktur des deutschen Fitnessmarktes soll im Folgenden die Entwicklung des Fitnessmarktes von seinen Anfängen bis zur heutigen Zeit dargestellt und auch ein kurzer Ausblick auf zukünftige Entwicklungen aufgezeigt werden. Den Schwerpunkt stellt dabei das moderne Fitnesszeitalter dar, wobei auch ein kurzer Blick auf die Anfänge der Sport- und Fitnessbewegung geworfen werden soll, um damit den notwendigen Rahmen zu schaffen.
Keywords:
kommerzielle Fitnessanbieter, Fitnesstrend, Fitnessbetreiber
Zitation:
Gronau, N. (2012). Die Entwicklung kommerzieller Fitnessanbieter in Deutschland. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 10-19.
Dr. Eckhard Enders
Motive zum Fitnesssport aus sportpsychologischer Perspektive
Erkenntnisse aus Untersuchungen zu Motiven können helfen, einerseits die besonderen Wünsche der Sportler in der Gestaltung der Angebote entsprechend zu berücksichtigen und andererseits deren Vermarktung aufgrund der spezifischeren Zielgruppenorientierung wirkungsvoller umzusetzen. Dies gilt in gleicher Weise für den Sport wie auch für den Fitnesssport. Der vorliegende Artikel leistet für den Bereich des Fitnesssports einen motivbezogenen Orientierungsrahmen. Er vermag aber auch zu zeigen, dass Motive hinsichtlich ihrer Bedeutung im Wandel der Zeit gewissen Veränderungen unterliegen können und weist somit auf die nachhaltige Analyse von Motiven hin.
Keywords:
Motive, Motiv-Faktoren, Sportpsychologie, Zielgruppenorientierung
Zitation:
Enders, E. (2012). Motive zum Fitnesssport aus sportpsychologischer Perspektive. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 19-31.
Robin Heinze & Benedikt Römmelt
Kundensegmentierung im Fitnessstudio
Nur wenige Mitglieder von kommerziellen Fitnessanlagen sehen sich diesen auf lange Sicht verbunden. Die Fitnessbranche reagiert darauf mit einem erheblichen Ressourceneinsatz in die Kundenneugewinnung. Dies verkennt aber, dass die Gewinnung neuer Kunden teurer ist, als die Bindung bestehender Kunden und vernachlässigt auch die positiven Wirkungen, die von treuen Kunden ausgehen. Einer der Schlüssel zu einer wirksamen Kundenbindung ist die Konzentration auf spezifische Kundengruppen/Marktsegmente. Der Beitrag stellt dazu differenzierte Kundengruppen von Fitnessstudios dar und leitet daraus praktische Hinweise für eine Erfolg versprechende Positionierung im Fitnessmarkt ab.
Keywords:
Fitenessstudio, Kundensegmentierung, Clusteranalyse, Kundenbindung, Kundenmanagement
Zitation:
Heinze, R. & Römmelt, B. (2012). Kundensegmentierung im Fitnessstudio. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 33-48.
Prof. Dr. Ralf Kriegel
Für die deutsche Fitnessbranche kommen etwa 9% der deutschen Bevölkerung als realistisches Kundenpotential in Frage. Um diesen Markt zu erschließen, gehört es zur gängigen Praxis, einen Großteil der Ressourcen dem Vertrieb und all den dazugehörigen verkaufsfördernden Mechanismen zuzuteilen und somit den Schwerpunkt der betriebsinternen Energie auf die Kundenakquise zu legen. Dadurch wird aber oftmals die eigentliche Werterhaltung, nämlich eine nachhaltige Bindung der Kunden vernachlässigt. Dies drückt sich nicht zuletzt in den zum Teil sehr unterschiedlich ausfallenden Kündigungs- und Fluktuationsquoten aus, mit denen sich Fitnessanlagen konfrontiert sehen. Der folgende Beitrag legt daher den Fokus der Betrachtungen auf Erfolgsfaktoren der Kundenbindung und zeigt die Bedeutung und praktischen Möglichkeiten im Fitnessstudio auf.
Keywords:
Fitnessanlagen, Kundenbindung, CRM, Kundenzufriedenheit, Kundenmanagement
Zitation:
Kriegel, R. (2012). Kundenbindung in Fitnessanlagen. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 50-63.
Prof. Dr. Frank Daumann & Lev Esipovich
Für den Geschäftserfolg ist das Vorhandensein einer starken Marke von hoher Bedeutung. Diese sorgt für eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsposition, woraus sich eine höhere Rentabilität ergibt und der gesamte Unternehmenswert gesteigert wird. Auch auf dem heutigen Fitnessmarkt wird die Marke immer mehr zum zentralen Erfolgsfaktor für die Anbieter, indem sie für eine Präferenzbildung bei Konsumenten dient und eine Differenzierung von mehr oder weniger homogenen Fitnessdienstleistungen schafft. Dadurch stützt sie entscheidend die Kundenbindung und Kundengewinnung in Fitnessstudios.
Aber was ist überhaupt eine Marke? Welche konkreten Funktionen erfüllt sie im Wettbewerb und wie kann eine Marke aufgebaut werden? Der vorliegende Beitrag strebt an, diesen drei Fragen nachzugehen, indem einige Grundgedanken der Markenbildungstheorie aufgegriffen werden. Dabei werden Besonderheiten des Markenaufbaus bei Fitnessanbietern als Dienstleistungsunternehmen herausgestellt.
Keywords:
Marke, Markenimage, Markenwert, Markendifferenzierung, Markenidentität
Zitation:
Daumann, F. & Esipovich, L. (2012). Markenaufbau - Der Weg zum Erfolg. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 63-71.
Prof. Dr. Thomas Rieger
Fitnessdienstleistungen sind durch eine hohe Intimität und Kundenfokussierung gekennzeichnet. Die Sicherstellung einer hohen Qualität im Kontext der Leistungserstellung rückt für viele Fitnessstudios in den Mittelpunkt. Das Qualitätsmanagement in Fitnessstudios ist nicht mit dem von Gesundheitsorganisationen wie Krankenhäusern oder anderen medizinischen Dienstleistern gleichzusetzen. Forschungsarbeiten zeigen, dass die Ambition zur Implementierung eines wie auch immer gearteten Qualitätsmanagements sich unweigerlich aus der Notwendigkeit zur Gewinnmaximierung ergibt. Qualitätsaspekte werden also nicht an der Optimierung von gesundheitlichen Parametern der Kunden festgemacht, sondern basieren auf einer marketingbezogenen Interpretation des Qualitätsbegriffs. Insofern könnten auch nicht primär gesundheitsorientierte Kundenbedürfnisse anschlussfähig werden.
Keywords:
Qualitätsmanagement, Fitnessdienstleistungen,
Zitation:
Rieger, T. (2012). Differenzierung durch Qualität – Ansätze zur Entwicklung eines ganzheitlichen Qualitätskonzepts für gesundheitsorientierte Fitnessstudios. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 71-82.
Andreas Haderthauer
Der Verkauf von Mitgliedschaften ist für ein Fitnessstudio einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Von der Gewinnung neuer Mitglieder hängt im Wesentlichen der wirtschaftliche Erfolg ab und da eine gewisse Fluktuation - auch bei bester Betreuung - nicht verhindert werden kann nimmt der Verkauf zu Recht eine zentrale Stellung innerhalb eines Fitnessstudios ein. Daher soll im Folgenden dargestellt werden, was die wichtigsten Maßnahmen für einen erfolgreichen Vertrieb im Fitnessstudio sind und wie man Vertriebskanäle optimal nutzen kann.
Keywords:
Vertrieb, Vertriebskanäle, Lead, Fitnessstudio, Empfehlungsmarketing
Zitation:
Haderthauer, A. (2012). Wettbewerb um Vertriebskanäle. In Sciamus - Sport und Management, 3/2012, S. 83-87.
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Frank Daumann, Robin Heinze & Benedikt Römmelt
Strategisches Management für Fitnessstudios
Der Markt privater Sportanbieter hat gerade in den letzten Jahren eine dynamische Entwicklung erfahren. Zunächst als Randphänomen belächelt, später als Modewelle unterschätzt, ist er heute zu einem wichtigen Anbieter für Sport, zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor und auch zu einer ernst zu nehmenden Alternative für das Vereinsangebot geworden. [1]
Dieses Themenheft behandelt ausgewählte strategische Themen für das Management in Fitnessstudios, die im Folgenden eingeordnet werden.
Der erste Beitrag von Niels Gronau vollzieht die Entwicklungen bis zur heutigen Struktur des Fitnessmarktes anhand wesentlicher Eckpunkte nach und wagt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Das Wachstum des Fitnesssports wurde durch Veränderungen der Präferenzen vorangetrieben. Anstelle von Wettkampf und Leistung traten Motive wie Gesundheit, Fitness, Spaß, Entspannung und Wohlbefinden. [2]
Im Beitrag von Eckard Enders werden die Hauptmotive der Fitnesstreibenden systematisch aufgearbeitet und aus Sicht der Sportpsychologie Hinweise abgeleitet, wie die unterschiedlichen Beweggründe gezielt angesprochen werden können.
Über die Jahre hinweg hat sich auch das gesellschaftliche Bild des Fitnesssports gewandelt. Körperliche Fitness ist heute Ausdruck einer aktiven, gesundheitsorientierten und körperbewussten Lebensweise. [3] Das Fitnessstudio spricht daher vom Jugendlichen über den Manager zum Senioren unterschiedliche Gesellschaftsschichten an.
Der Wandel der Fitnessbranche über die Jahre hinweg betrifft aber nicht nur die Motive der Sporttreibenden und ihr Image, sondern auch die Struktur innerhalb des Marktes für Fitnessdienstleistungen. Durch die Etablierung unterschiedlicher Preis-Leistungs-Angebote (Discount-, Medium- und Premium-Anlagen) sind drei strategische Gruppen entstanden, die mit jeweils eigenen Konzepten den Markt bearbeiten.
Innerhalb dieser strategischen Gruppen [4] ist meist der Wettbewerb stärker ausgeprägt. Zwischen den Gruppen unterscheiden sich allerdings die strategischen Gesetzmäßigkeiten sowie die Erfolgsfaktoren, obwohl alle Unternehmen in der gleichen Branche tätig sind. [5]
Abb. 1: Strategische Gruppen in der Fitnessbranche (eigene Darstellung)
Abbildung 1 zeigt dazu die Einordnung der strategischen Gruppen in der Fitnessbranche nach der Breite des Angebots und dem Preisniveau. Dabei zeigen sich drei dominante Gruppen: Discounter, Medium- und Premium-Anlagen. Daneben existieren Nischenkonzepte wie z.B. Kieser Training oder Mrs. Sporty, aber auch vereinseigene Studios. Diese Positionierung ist aber nicht statisch. Die Dynamik innerhalb der Branche zeigt sich in den folgenden Tendenzen:
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Die Medium-Anlagen senken ihre Preise und lassen sich dadurch auf einen Preiskampf mit den Discount-Anbietern ein.
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Die Medium-Anlagen erweitern ihr Angebot, um sich so im Premium-Segment zu etablieren.
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Durch die aktuelle Erweiterung des Produktangebots der Discountanbieter um Fitnesskurse, drängen sie die Medium-Anlagen zunehmend in einen Preiskampf.
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Der Anteil der Discount-Anlagen, die auf ein reduziertes Angebot zu einem günstigen Preis setzen, steigt.
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Es etablieren sich Nischenanbieter, die ein sehr spezialisiertes Angebot für eine enge Zielgruppe anbieten.
Die strategischen Gesetzmäßigkeiten innerhalb einer Branche werden einerseits von der Anzahl und Größe der Wettbewerbsvorteile und andererseits von der Phase im Branchenlebenszyklus bestimmt.
Abhängig von Anzahl und Größe möglicher Wettbewerbsvorteile hat Oetinger vier charakteristische Geschäftstypen mit ihren unterschiedlichen Erfolgsbedingungen voneinander abgegrenzt (vgl. Abbildung 2). [6]
Abb. 2: Geschäftstypen nach Anzahl und Größe möglicher Wettbewerbsvorteile (nach Oetinger, 1983)
Der Wettbewerb innerhalb der Fitnessbranche entspricht dem Fragmentierungsgeschäft. Vorteile beruhen durch zahlreiche Trainingsangebote zwar auf vielfältigen Möglichkeiten der Differenzierung, der Abstand zu anderen Wettbewerbern ist aber über die Branche hinweg gesehen eher gering. Dies ist einerseits bedingt durch angebotsseitig weitgehend angeglichene Leistungen und andererseits nachfrageseitig durch weitgehend einheitliche Nachfragergruppen trotz vorhandener Bedürfnisunterschiede. Der Schlüssel zum Erfolg in einem solchen Wettbewerbsumfeld ist eine Kombination aus Leistungsdifferenzierung und der Konzentration auf spezifische Kundengruppen/Marktsegmente. [7]
Der DSSV leitet auf Grund einer Verbraucheranalyse aus dem Jahr 2005 drei Konsumententypen ab, auf die sich Fitnessstudios konzentrieren können: sportlich/ offen/ gesundheitsbewusste; konsum-/ imageorientierte; gewichtsorientierte. [8]
In ihrem Beitrag zur Markt- und Kundensegmentierung stellen Robin Heinze und Benedikt Römmelt differenziertere Kundengruppen vor und leiten daraus praktische Hinweise für eine Erfolg versprechende Positionierung im Fitnessmarkt ab.
Der zweite Bestimmungsfaktor der strategischen Gesetzmäßigkeiten innerhalb einer Branche ist die Phase im Branchenlebenszyklus. Sie bestimmt, abhängig vom veränderten Branchenkontext, die korrespondierenden Erfolgsfaktoren. In Tabelle 1 sind die allgemeinen Charakteristika der vier Zyklusphasen zusammengefasst.
Tab. 1: Branchenlebenszyklus und Veränderung der Wettbewerbsbedingungen (vgl. Grant, 2008, 271; Bausch, 2006, 207)
Eine Betrachtung der Entwicklungen innerhalb der Fitnessbranche zeigt, dass sich die Fitnesswirtschaft am Übergang von der Wachstumsphase in die Reifephase befindet.
Bei den Entwicklungen der Fitnessanlagen und auch der Mitgliederzahlen ist zwar über die Jahre bis heute ein Anstieg zu erkennen, jedoch zeigt die Kurve auch einen deutlichen Knick nach dem ersten Höhepunkt im Jahr 2001. Hier hat die Wirtschaftskrise zu einer Bereinigung des Marktes geführt. Der Branche ist es aber unter anderem durch eine starke Ausrichtung auf Gesundheit gelungen, den Abwärtstrend zu stoppen.
Vergleicht man dazu die Entwicklung der Marktdurchdringung, so konnte Deutschland seine Rate im Zeitraum 2000 (6 %) – 2008 (7,2 %) lediglich um 1,2 Prozentpunkte steigern. Großbritannien erreichte im gleichen Zeitraum eine Steigerung um 6 Prozentpunkte. [9]
Die kaum steigende Anzahl der Fitnessanlagen im Markt zeigt, dass das Wachstum der Branche hauptsächlich von der Auslastung bzw. Ausweitung schon bestehender Kapazitäten getrieben ist.
Auch wenn Deutschland im Vergleich mit anderen europäischen Staaten noch Potential aufweisen mag, führt die steigende Marktdurchdringung immer mehr zu einem Massenmarkt, wie er für die Reifephase typisch ist. Bei der Anbieterdichte liegt Deutschland nach Großbritannien europaweit schon heute auf Platz 2. [10]
Auch das Vordringen der Ketten- und Franchisesysteme in den vergangenen Jahren deutet einen Übergang in die Reifephase der Branche an. Zwar haben die unabhängigen Fitnessanlagen immer noch den größten Marktanteil, aber die Ketten- und Franchisestudios bauen ihre Position stetig aus. Ihr Anteil an der Gesamtanlagenzahl stieg von 9,8% im Jahr 2005 auf 13,61 % im Jahr 2009. [11] Diese Entwicklung spiegelt die höhere Effizienz, eine bessere Marketing- und Angebotspolitik sowie eine aggressivere Preis- und Konzeptgestaltung wider, die diesen Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschafft.
Ebenso wie kosteneffiziente Betriebsgrößen und der Verdrängungswettbewerb, sind auch die heute schon sehr gut über die Angebote der Fitnessindustrie informierten Kunden ein Kennzeichen der Reifephase.
Ein Blick auf den Wettbewerb der Branche zeigt, dass die Intensität sehr hoch ist. Die Betreiber der Studios stehen vor der Wahl, entweder ihre Unternehmen mit Qualität u.a. im Sinne von Qualifikation, Fachkompetenz, Betreuungs- und Erlebnischarakter aufzuladen und so gut zahlende Premiumkunden zu gewinnen. Oder sie setzen auf günstige Preise und positionieren sich eindeutig als Billiganbieter. Diese Positionierung ist aber schwierig, da hier die Margen immer geringer ausfallen, oft das Potenzial des Marktes nicht mehr ausreicht und der Wettbewerb ruinös wird. Ruinöse Preiskämpfe fallen dabei hauptsächlich zu Lasten der unabhängigen Studios, da diese keine Skaleneffekte nutzen können. Der Preis ist gerade bei den Fitnessstudios des Medium-Segments kein geeignetes Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Denn obwohl Discountanbieter auf dem Vormarsch sind und kontinuierlich Marktanteile gewinnen, bedeutet das Einlassen auf die sich ständig weiter abwärts drehende Preisspirale für die unabhängigen Anlagen längerfristig den sicheren Ruin. [12]
Um sich im harten Wettbewerb abzuheben, müssen die Studios Alleinstellungsmerkmale aufbauen. Dazu zählt vor allem ein erweitertes Angebot an Wellnessleistungen wie Massagen, Saunabetrieb oder Kosmetik und die Kooperation mit Ärzten, Physiotherapeuten oder Krankenkassen in Richtung Gesundheitsprävention. Den Studiobesuchern bietet sich dadurch die Möglichkeit, die Motive körperliche Fitness, Gesundheitsvorsorge und Entspannung unter einem Dach sinnvoll miteinander zu verbinden. In den Fitnessanlagen trägt außerdem gut ausgebildetes Personal, das eine verbesserte Trainingsbetreuung ermöglicht, ebenfalls zur Wettbewerbsdifferenzierung bei. Gleiches gilt für das Angebot einer Kinderbetreuung. [13]
Der Schwerpunkt der strategischen und operativen Maßnahmen liegt seit Jahren bei vielen Fitnessanbietern auf der Neukundengewinnung. Die zunehmende Sättigung des Marktes macht es allerdings stärker erforderlich, die Bestandskunden durch gezielte Strategien an das eigene Fitnessstudio zu binden. Ein systematisches Management der Beziehungen zum Kunden ist dafür eine unerlässliche Voraussetzung.
Ralf Kriegel stellt dazu in seinem Beitrag Erfolgsfaktoren der Kundenbindung vor und zeigt die Bedeutung und praktischen Möglichkeiten des Einsatzes im Fitnessstudio auf.
Für eine erfolgreiche Positionierung im Markt gewinnt neben der Kundenbindung auch das Thema Markenführung einen immer größeren Stellenwert und bildet gerade in der Reifephase einen Schlüsselfaktor für den Erfolg. So macht schon der Slogan eines Fitnessunternehmens dessen grundsätzliche Positionierung der Marke deutlich und verrät viel über die Ausrichtung auf eine Zielgruppe. Tabelle 2 zeigt die Positionierung ausgewählter Anbieter der Fitnessbranche.
Tab. 2: Positionierung ausgewählter Fitnessanbieter nach ihren Slogans (Quelle: verändert nach Deloitte, 2011, 2)
Der Beitrag von Frank Daumann und Lev Esipovich zeigt in diesem Zusammenhang die Determinanten einer starken Marke und die Möglichkeiten der Differenzierung und Positionierung im Wettbewerb durch gezieltes Markenmanagement im Fitnessstudio auf.
Nicht nur eine starke Marke, sondern auch Zertifizierungen wie das „TÜV-Fitness Siegel" für gesundheitsorientierte Studios können Wettbewerbsvorteile generieren. Mit der Einhaltung von einheitlichen Qualitätsmaßstäben soll erreicht werden, dass Fitnesstreibende leichter Zuschüsse von Krankenkassen zu ihren Studiobeiträgen erhalten. Neben der Prüfung der Gerätschaften in den Studios muss ein ganzer Katalog von Anforderungen erfüllt werden, um das begehrte „TÜV-Fitness Siegel" für ein Jahr zu erhalten. So etwa bezüglich Beratung, Qualität der Betreuung, Ausbildung der Trainer, Räumlichkeiten, Hygiene, Sicherheit und Kundenverträge. [14]
Thomas Rieger greift dazu in seinem Beitrag die Thematik des Qualitätsmanagements in Fitnessstudios auf. Dabei stellt er Aspekte eines Qualitätskonzepts vor, um so über den Faktor Qualität ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen, das die Kunden durch Preisprämien im Vergleich zu den Discountern honorieren.
Zuletzt wird aus Tabelle 1 auch ersichtlich, dass der Wettbewerb um Vertriebskanäle schon in der Wachstumsphase an Bedeutung gewonnen hat. In einem engen Zusammenhang damit steht die geschickte Positionierung und die Aussage der Werbekampagnen oder auch das Empfehlungsmarketing. So wird gerade in der Zeit nach Weihnachten verstärkt mit der Möglichkeit zum Abtrainieren der angefutterten Pfunde oder vor Beginn der Sommersaison mit der perfekten Bikinifigur geworben.
Daher wird in einem abschließenden Beitrag von Andreas Haderthauer dargestellt, welches die wichtigsten Maßnahmen für einen erfolgreichen Vertrieb im Fitnessstudio sind, wie man Vertriebskanäle erschließt und diese sinnvoll nutzt sowie Werbekampagnen möglichst profitabel einsetzt.
[1] Dietrich, Heinemann & Schubert, 1990, 7
[2] Dilger, 2008, 358
[3] DIFG, 2010, 6
[4] Eine strategische Gruppe besteht aus den Unternehmen einer Branche, die ähnliche Strategien verfolgen oder mit ähnlichen Ressourcen ausgestattet sind. Diese Ansicht entspricht der neueren Industrieökonomie, die nicht mehr von einer homogenen Branchenstruktur ausgeht, sondern die relevanten Unterschiede zwischen den Unternehmen beachtet.
[5] Bausch, 2005, 201 f.
[6] Oetinger, 1983, 44 ff
[7] Oetinger, 1983, 44 ff.; vgl. auch Bausch, 2006, 203 ff
[8] DSSV, 2005
[9] Je nach Angabe lag die Marktdurchdringung im Jahr 2001 zwischen 5,58% und 6,6%. Die Werte für das Jahr 2008 differieren dagegen kaum. Für Großbritannien ermittelt Deloitte (2002, 10) für das Jahr 2000 eine Marktdurchdringung von 5,9%. Nach Angabe von Deloitte (2009, 37) liegt sie 2008 bei 11,9%.
[10] Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., 2010, 2
[11] DSSV, 2009, 8; Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., 2007, 14
[12] Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., 2007, 14 ff.
[13] Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., 2007, 15
[14] Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V., 2007, 16
Literatur:
Bausch, A. (2006). Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management. In: Hahn, D., Taylor, B. (2006): Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unternehmensführung. Berlin et. al.: Springer.
Deloitte (2011). Der Fitnessmarkt – Newsletter 1/2011. Düsseldorf: Deloitte
Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V. (2007). BranchenReport 2007 - Fitnesscenter, Solarien. Berlin: Deutscher Sparkassen Verlag GmbH.
Dietrich, K., Heinemann, K. & Schubert, M. (1990). Kommerzielle Sportanbieter. Schorndorf: Hofmann.
DIFG (2009). WHITE PAPER 2009. Düsseldorf: DIFG e.V.
DIFG (2010). Fitnessbranche wird wichtiger Pfeiler im Gesundheitssystem. In: DIFG e.V. (Hrsg.). WHITE PAPER 2010 (S. 6-11). Düsseldorf: DIFG e.V.
Dilger, E. (2008). Die Fitnessbewegung in Deutschland. Schorndorf: Hofmann.
DSSV (2004). Branchendaten der Fitness-/ Wellness-/ Racket-Anlagen in Deutschland. Hamburg: DSSV e.V.
DSSV (2005). DSSV Verbraucheranalyse 2005. Hamburg: DSSV e.V.
DSSV (2006). Eckdaten der deutschen Fitnesswirtschaft 2006. Hamburg: DSSV e.V.
DSSV (2009). Eckdaten 2009 der deutschen Fitness-Wirtschaft. Hamburg: DSSV e.V.
Grant, R. M. (2008). Contemporary Strategy Analysis – Conzepts, Techniques, Applications. Malden et. al.: Blackwell Publishing.
Oetinger, B. v. (1983). Wandel in den Unternehmensstrategien der 80er Jahre. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 15, S. 42-51.
Statistisches Bundesamt (2010). STATISTISCHES JAHRBUCH 2010 für die Bundesrepublik Deutschland. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.